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有句话叫教会员工,上级轻松,你和下属就像是师傅带徒弟, 你比下属有经验,你要去指导他们,对新人你一定希望她能尽快独当一面,对老员工你可能希望他更进一步,承担起更复杂的工作。
你指导下属工作的过程,就是培训他们的过程,当上管理者之后,你有必要学习一点培训技巧,今天小编就为大家分享一套在培训界很精单的培训方法,把它放到你日常指导下属工作的场景里,这套方法概括起来就是四句口诀:我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。
我们先来分解第一个动作,我说你听,也就是口头指导,这一步的关键是交代到位,你可以遵循三个步骤来把事情交代清楚,是什么、为什么、怎么做。是什么是指我接下来要你做的是什么事,为什么是指这件事对公司或个人的意义是什么,重要性有多高,怎么做是指我建议你怎么做,一二三,最后这一步是帮助下属拆解任务,建立流程,强调重点,这个过程可能你听起来简单,但实际工作中,你未必每次都能把没一点交代清楚。
举几个例子,比如你是客户销售经理,要让新来的一个销售代表给客户去个催款的电话,不就是个电话嘛,可能你扔下一句,小张你提醒下我们几个大客户,该付款了,然后你就离开了,小张却没有办法执行你这个命令,他不清楚,客户不按时付款,有什么后果,客户要是拒绝了该怎么办,还是小张又担心问太多,这么简单的事都搞不清楚,于是他硬着头皮犹豫再三,终于拨通了客户的电话,结果因为拿捏不好说话的分寸,最后把一个老客户给得罪了。
如果用上面说的三个步骤,你可以这么说,小张我需要你今天帮我给我们的几个大客户去个电话,提醒一下他们该付款了,这是什么,把基本信息交代清楚,然后你要告诉下属,为什么给他布置这个工作,引起她的重视,比如你可以说,小张向客户收款这事,对公司的经营非常的重要,不然的话公司现金流都有可能会断。一个称职的销售人员,既要能卖的出去东西,也要能及时收的回钱,你前期对外销售表现的不错,回款这块也要学一学,这是为什么既点出了公司的利益点,也点出了下属的利益点,接下来你还不能让小张直接拿起电话就打,你要把具体怎么做,和他再拆解一下,比如首先你需要先了解对方的过往付款记录,然后你需要找对客户的付款决策人,最后才是拿起电话去催款,至于电话里怎么跟客户沟通,你也应该把常见的注意事项告诉下属,只有这样,下属对该怎么办好这件事才算是搞清楚了。
完成了我说你听有时候是不够的,你需要再加上你说我听,一方面很多你认为是常识的经验和技能,对新人来说不是马上就能搞清楚的,另一方面下属如果有不懂的地方,可能害怕你说他笨,不敢主动去问,当然在这一步你不需要那么生硬的说,你重复一遍,你可以把步骤和道理交换到具体的场景里面,让下属发表他的看法引出自己的疑问,比如刚才的例子里,你可以这么对小张说,那么你要给A客户打电话,你会怎么做,这时候小张开始分析对方的付款记录,关键决策人,并且假设了对方在电话里可能会出现的反对意见,这时候就可以给出你的建议了,不要嫌我说你听,你说我听太麻烦了,有很多外资企业管理,甚至提出他和下属布置工作要说三遍,他说一遍下属复述一遍,刚转身要走他把下属叫过来在复述一遍,有些管理者爱摆出老大的架子,总喜欢说这种小事不要让我说第二遍,很不幸,大多数下属和你我一样,都是普通人,不是会读心术的神仙。
第三个动作是我做你看,也就是亲身示范,大部分稍微复杂一些的任务,在下属刚接触的时候你需要给他亲身示范,需要注意的是,亲身示范不能与亲力亲为,示范的重点是保证下属看得清楚学的到,所以你应该遵守严格的流程和步骤,让下属学到良好的工作习惯,这一步追求的是可复制的工作方法,而不是你自己觉得怎么方便,就怎么来。其实亲身示范一方面是做给下属看,另一方面也能让你跟一线工作保持接触,很多时候只有你亲自去做,才会看到问题在哪儿,才知道怎么优化流程。也更容易在下属中建立信任,所以再拿那个例子来说,你其实可以当着小张的面,亲自给客户打个电话,示范整个沟通的过程,这样对下属来说他掌握起来会更快,那么上级做完了,下属看到了是不是就结束了呢?当然不是,就像我们不下游泳池永远学不会游泳一样,下属是很难看会一件事的,所以还有你做我看这一步,也就是跟着下属去工作,在他身边进行观察过后进行反馈,这个过程中你得提醒自己不要陷入两种状态,一种是控制欲太强,在观察下属做事的时候,总忍不住打断他们,你需要做的是记录下问题,事后再反馈,有的时候你得找机会,让下属狠狠的失败一次,摔个跟头才记得牢。另一种是心太软,比如工作流程有五个步骤,下属跳过了一部,结果好像也没出什么问题,所以就过去了。但正确的做法是,一定要指出来,让他重新按照五个步骤走。
在这里我非常欣赏,我们一个学员企业的做法,先僵化,后优化,再固化,特别是新员工先,不要想如何创新,而是先把流程操作步骤,老老实实地走一遍,观察的时候,你再开始针对他的完成情况,进行一次反馈,反馈主要围绕三个部分组成,表现好的地方可以提升的地方和下一步的改变计划,反馈的时候要记得让下属自己先说,你再点评,这样有两个好处,一个好处是给自己留足思考和观察的时间,你不仅要看到下属怎么做,也得了解他们怎么想,不要以为你真的就那么懂他们的想法。另一个好处是,人对于别人的点评和建议,有一种本能的抵触情绪,你先说,下属很容易就开启了抵触情绪,很多话就未必听得进去了,找到制约表现的具体行为点,最后你需要注意的是,有的时候下属事情做不好,可能跟个人特质有关系,那么你培训下手的时候一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点。
举个例子我曾经有一个下属是我的销售主管,各方面表现的都很优异,但就是业绩上不来,客户经常向我投诉她,说她沟通有问题,但这个反馈还是太不具体,到底他是不会倾听,还是不会表达,是书面沟通还是口头交流有问题,我平时和他开会觉得挺正常的啊,我就和他一起去拜访客户,我马上发现,原来他在谈判桌上非常容易情绪失控谈判,大家知道对方常常需要故意的给我们施加压力,有的时候会说风凉话,甚至有的时候不专业的谈判对象会进行人身攻击,我就发现我这位下属,当他在谈判桌上被对方施压的时候,特别容易入戏,情绪一上来就什么也不管不顾了,很显然他是在沟通中的情绪控制上出了问题。
找到问题之后,你首先需要让对方认识到这个问题,然后针对性的加强引导和培训,包括可以推荐外部的学习和培训资源给她,如果你发现下属身上有某些会影响到他职场发展的显著问题,不要觉得不好意思说,诚恳的指出来会让她感激你。
最后你需要意识到,培训也是你和下属建立心理契约的一个场景,简单说你要让下属明白,我培养你,你帮我做事,在你帮我把事办好的同时,你自己能力也提升了,受益的一定也包括你自己。
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