文 / 通信敢言
上文说到，经历了二十年的辉煌与困顿、大象快跑与战略迂回，人们普遍认为中国移动掉进了中年危机陷阱。
中国移动“中年危机”的几大外在表现：一是发展滞涨；二是方向混乱；三是组织臃肿；四是创新不力；五是同而不和，人心思变。
第一篇文章论述了前面两点，今天是第二篇文章，会论述后面三点。
先补充说一下写作目的吧。
2015年，我从中国移动辞职，但我是发自心底热爱中国移动，并对此感恩的。因为它在我懵懂的年岁里收养了我十年，在这个平台上我学到很多，虽然谈不上多大成长，但我直到现在的大部分谋生技能都是在中国移动时学到的。
更重要的，在中国移动有很多非常好的同事，他们素质非常高，情商、智商都远超社会平均线，相处时光非常美好。虽然后来我历经阿里、华为等似乎更优秀的企业，但我再也找不到那么优秀的一群同事。
我热爱中国移动，并抱有感恩之心。我写中国移动并不是要唱衰它，而是想从一个过来人、旁观者的视角去剖析它，并希望能以微薄之力能推动它更好地往前走。
这就是我全部目的。
深度好文 丨 深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？（中）
三、组织不力：组织庞大臃肿、反应迟缓
管理大事彼得.F.德鲁克有一个著名的论断——只有一种主营产品或一个市场的企业，最大的问题往往出在组织结构。这些企业的规模多半已发展到太大、太复杂的地步，传统功能式组织已难有所发挥。
德鲁克还提供了判断的几个标准，要找出这类企业是否有组织不当的迹象，只要看现有功能单位有无过度膨胀即可——
1、部门墙林立，条线间斗争频繁，组织沟通不足或沟通成本极高；
2、职责的本位主义，各部门只管一段，没有人管全流程、管结果；
3、对外界的新刺激反应迟缓，从听得见炮火的一线到最终决策层流程非常漫长；
4、只求“解决局部问题”，很少有人做决策，决策效率低；
5、面对企业挑战，人们只想到功能专长，很少人会以整个企业的方向和绩效为着眼点。
如果拿德鲁克这五点来检视中国移动，你会惊奇地发现，这似乎是为中国移动“量身定做”的，这五点在中国移动身上几乎都有深刻的体现。
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中国移动太大了，这种大不光体现在其市场规模、客户规模，或者业务规模上，还充分地体现在其员工规模和组织结构上。
先谈员工规模。
想想，中国移动有多少员工？近50万！在全世界所有企业中排名第15，在国内排第五。如果放在行业中比较，中国移动员工数量位列全球所有电信运营商之首，而全球产值最高的运营商——Verizon，其员工总数也不过10万出头而已，这直接导致中国移动员工的人均劳产率远低于对方。
问题是，中国移动真的需要这么多员工吗？
有时候员工多了，对企业而言并非好事，毕竟中国移动不是劳动密集型的流水线工厂，不会因为员工多了就增加产量。相反，员工多了对中国移动而言会增加很多负担——
比如，中国移动成立的前五年是战斗力最强的，后来慢慢的，吃饭的人变多了，赚钱的人却变少了。公司做大之后，就会出现败家子，平庸的中层和摸鱼的员工，久而久之，整个团队就会逐渐丧失活力，战斗力下降，最终走向衰落。
还有一个大问题，如今中国移动内部重复岗位非常多，导致整体效率低下，每年都忙着招人，但是由于岗位设置等原因，往往是十个人干五个人的活，“摸鱼”和“形式加班”现象严重，出现问题就都忙着“甩锅”。此外，由于人浮于事，劳产率持续下降，员工收入也不进反退。
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再谈组织结构。
想想，中国移动下面有多少部门、直属机构、子公司？过去我们常说中国移动有31家子公司，过去几年中国移动成立了很多专业子公司，我记得去年年中中国移动的专业子公司已经达到31家，跟省公司数量已经一样，而过去几个月中国移动又陆续成立了几家专业公司和研究机构，当前中国移动的专业公司数量肯定已经超过了省公司了，至于它到底有多少下属单位，我相信很少人能理清楚。
为什么中国移动要成立这么多专业公司呢？为什么中国移动到今天会演变成如此繁杂、臃肿的组织架构呢？
我们从头梳理一遍：
2G时代，语音和短信是中国移动的主业，中国移动要做的只有三件事：建网络、卖号卡、做服务（充值）。于是，中国移动在31个省成立了子公司专门去做这三件事。
3G时代，随着3G网络的建设和业务市场的发展，国内通信市场进入一个新的阶段：语音业务不再是主流，流量经营成为关键。流量经营对组织架构的要求肯定不同于语音业务，但中国移动由于羸弱的3G网络，无暇顾及组织架构的事儿，倾尽全力在准备建4G，这时候开始，中国移动的组织架构就开始跟业务脱节。
4G时代，中国移动的支柱业务变成了流量，与此同时，OTT业务的崛起让中国移动焦虑异常，做梦都担心成为“管道”，于是，中国移动开始了大规模的组织改革，在短时间内成立了一大堆专业运营公司。
5G时代，今天，中国移动仍在不断成立新的专业公司。
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要改革，组织架构肯定要随之变化，成立专业公司是必然之举。但是，我们从事后复盘的角度，会发现这些专业公司的成立存在很多问题——
第一、缺乏全局规划：各个专业公司是如同雨后春笋般冒出来，让人看上去就像领导拍脑袋的决策，至少没有按照移动互联网的“入口-管道-云-平台-内容”这样的体系来规划，导致目前生产关系无法有效推动生产力的发展，这是顶层设计的问题，是大问题。
第二、过度迷信集中化：集中化是有助于降低成本的，但不能什么事情都一句“集中化”了之。集中化的重点不在于建设主体、运营主体的集中化，而在于能力的集中化。此前中国移动的思路是：把各省的通用能力归结在一起，将服务、IT支撑从运营主体单位分拆，形成独立的运营主体来运营。实际上，中国移动需要做的是把各省的服务形成云服务，而将各省的IT系统形成统一的平台，以平台的方式来给省公司赋能，当前中国移动正在推进智慧中台建设工作，从思路上应该算是拨乱反正。
第三、总专争权、省专争利：中国移动当前组织架构改革的思路是，从过去“集团—省公司—地市公司”的集团模式，变革为：“总部主管、专业主建、省公司主战”的模式。这个思路应该是正确的，但在实际落地中各方的角色、权益却出现错位，出现专业公司与省公司争夺利益、专业公司与总部争夺决策权、专业公司与专业公司之间争夺地盘等情况。比如，政企改制后，政企公司与省公司争利的局面才终于得以打破，但咪咕公司与各省之间的关系到现在似乎还没有理清楚，其他很多专业公司的定位还相当模糊，比如中移物联网公司。
第四、只有成立、没有解散：很多专业公司成立了，但经过几年的运营，其实已经验证了其存在的价值不大，但到目前，中国移动还没有一家专业公司解散或合并。比如，终端公司是在3G时代为了解决TD终端缺失的问题成立的，它的历史使命早已完成，感觉完全不需要独立运营，应该重新归纳到管道运营主体中。比如，在线公司作为客户服务的主体，其跟省公司的协同上反而距离更远了；比如，信息技术公司最开始的定位是IT支撑集中化，建了智慧中台后，信息技术公司的定位是什么呢？中台的运营者？比如，咪咕公司和互联网公司的关系和定位一直让人困惑；还有很多专业公司我知之不详，但诸如此类的问题都需要重新去梳理，该解散的解散，该合并的合并，该回到省的回到省。
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中国移动要走创新发展的道路，组织机构变革是关键一步，要在这个庞然大物内生建立起有效的创新体制，形成创新所需要的快速、灵活的反应能力，同时，通过内部的体系与外部生态连通，通过优化合作伙伴的生存环境，让一群机制灵活、反应迅速的小“鲨鱼”拱卫在中移动周围，这样，这家巨型企业的才可能有未来。
四、创新不力：迟迟拿不出创新产品
中国移动曾经是一家绝对的高新科技企业，从模拟通信到GSM，再到3G和4G，每次升级都会带来巨大的技术红利，惠及社会各行各业，比如4G就直接催生了移动互联网时代。
但后来的中国移动慢慢的变成了一家普通企业，离高新科技越行越远。如今，哪怕是5G的升级，看起来也只不过是带宽和速率的增加，想象力远不如VR、人工智能、区块链这样的概念光鲜，中国移动难以走入技术创新的核心。
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从中国移动的市值就很容易看出这一点：中国移动如今市值折合人民币8025亿元，几乎是创下了十年来的最低值，但是，中国移动就这么羸弱吗？看看下面这组数字——
成立20年来，中国移动资产规模从3200亿元增至2万亿元，年运营收入从1200亿元增至超7700亿元，累计上缴利税1.3万亿元，总连接数从6000万增至20.6亿，移动基站数量从6万个增至518万个、覆盖全国超过99.5%人口，开通5G基站超39万个、建成全球规模最大5G网络，家庭宽带用户从无到有增至1.9亿户，传输光缆超过2千万皮长公里，成为全球网络规模最大、客户数量最多，品牌价值领先、市值排名前列的电信运营企业。
这样的庞大帝国就只值8000亿？！
作为对比，我们把当前炙手可热的“中芯国际”拿来对比一下：中芯国际2019年收入200亿元，净利润15亿元，大概还负债5、6亿元吧，2020年的财报还没出，估计会有增长，但规模应该大体如此。
这样的财务规模的中芯国际，它的市值是多少呢？4435亿元！年内最高市值曾高达7500亿元！已经跟中国移动相差无几了。
中国移动的营收是中芯国际的38倍，净利润是其60多倍，总资产可能是其上千倍，就这样两家企业，其市值可以并列讨论，甚至一度追平，这个世界肯定出现了点问题。
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到底中国移动做错了什么？
2013年，当诺基亚CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时，最后他说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管情不自禁的落泪。如果你和我一样关心中国移动，你的心情大抵就是如此。
如果我们把信息产业看作一条完整的产业链，在2003-2013年的黄金十年里，中国移动处于整体产业链中最核心的部分，占有了产业链超过70%的价值！
按上游、中游、下游来看的话，黄金十年里，中国移动处于中游（管道服务）和下游（客户服务）的位置。无论是哪个时代，能直接跟用户打交道、向用户收钱的企业总是最能赚钱的，更何况中国移动还控制着中游的管道。
所以那些年里，中国移动在产业链中绝对是霸主的地位，无论是上游的设备厂商，还是下游的互联网企业（那时候还叫内容提供商），在中国移动面前都只能俯首称臣！
但是十年过去了，中国移动在产业价值链中的影响力逐渐收窄，先是对下游的内容提供商失去了控制，互联网企业乘着4G带动的移动互联网的东风，一下子腾云而上，几乎垄断了所有的入口，最关键的是抢走了支付的入口，切断了中国移动与用户之间的直接联系。
而上游的设备厂商通过自身技术能力的提升，逐步对中国移动进行技术渗透，也成功摆脱了中国移动的控制，反而以技术绑架的方式控制了中国移动的技术体系。同时，以华为为代表的厂商开始侵食中国移动的传统业务领域，比如华为开始做云业务，甚至开始做通信业务（华为畅联）。
中国移动的生存空间遭到上下游的两头夹击，虽然仍是体型庞大的大象，但生存环境已经相当恶劣了。为了更形象充分地说明中国移动的生存状况，我结合产业链分析的"微笑曲线"模型划了下面这张图，中国移动的价值和成长空间都处于低谷。
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中国移动是怎么落到如斯境地的？我觉得背后有一个隐形的杀手——KPI文化。
中国移动有超强的执行力，由于业务模式是可重复可扩展的，几乎所有人都专注于执行他们每天的常规工作，他们用执行力来衡量他们的成功，并获得一定的奖励。
但在这种固执的执行力背后是什么？是严格的KPI文化，中国移动整个企业的运转都围绕KPI开展，包括员工薪酬、奖金、干部提拔等等，在中国移动，得KPI者得天下。
中国移动为什么形成了严格的KPI制度呢？因为它一出道就成功了，为了维持这种成功，中国移动孜孜不倦地寻找一种永久性的执行可重复、可扩展的组织模式，只有在这种模式下，中国移动才会有安全感。
但，每一个使公司高效运转的的政策和程序反而正在扼杀创新！
成立不久，中国移动就凭借简单的商业模式取得了巨大的成功，后面很多年，中国移动都围绕这一模式、目标和措施努力，以达到进一步目标，并寻求最有效的方式。
同时，为了不断重复扩展这个模式，中国移动组织了一个超级庞大的队伍，由财务、人力资源、法律部门和业务部门的人员去不断开发关键绩效指标、流程、程序和目标来衡量，控制和执行这一商业模式。
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简单来说，这二十年来，中国移动的目标主要由关键绩效指标（KPI）驱动，包括：市场份额、客户份额、净资产收益率、内部收益率、毛/净利润、每股收益、利息、折旧及摊销前收入（EBIDA）、市盈率、营业收入、营运资金、资产负债率，等等。
中国移动的所有努力就是为了让这些KPI指标变得更好看，事实上，对中国移动而言，这是很容易的，方式有三种：第一种，把高投入低回报的工作外包；第二种，把资产从财务状况表中删掉；第三种，只投资回报快且风险极低的项目。
谈一下外包的问题。
这20年来，中国移动养活了大量设备厂商、解决方案提供商，甚至包括咨询信息公司。在规模迅速膨胀的日子里，中国移动只有依靠大量的第三方支撑力量才能确保业务发展。从网络的建设优化，再到产品策划和营销推广，甚至系统规划、战略对标和创新管理，都必须深度依赖第三方企业。
本该掌握的技术、产品和营销等实战工作反而更多交由第三方完成，毕竟第三方都是花钱请来的，没有那么多难扯的皮。长此以往，员工核心能力便大幅萎缩。
这样造成的结果有两个，一是员工个人能力长期处于低水平重复，自己缺乏成就感，成长也极其缓慢；二是企业大量经营决策事实上是掌控在第三方的手里，项目该不该启动、该做多大往往是由厂商的人提建议，相当于把命运交给了别人。
这样的中国移动，谈何创新？！
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当然，近几年中国移动也已经意识到这个问题，并采取了一系列措施去实现能力内化，有些成效已经显现出来了，比如在云计算、物联网等领域开始有一定的掌控力了，但离真正的创新驱动发展，中国移动还有很长的路要走。
五、同而不和：高层离职、基层吐槽
20年的高速发展，中国移动内部培养了一大批卓越的企业家和富有战斗力的管理团队。但是，第一篇中也提到了，“一朝天子一朝臣”的故事不断上演，一定程度伤害了企业战略的持续性、文化的一致性和团队的传承性。
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更严重的问题是，2015年前后，中国移动突然陷入了“高管离职潮”，一大批年富力强的实战型高管抱团式地离开，虚商、铁塔、内部专业公司挖角只是第一步，国企改制和降薪令“钱途”彻底无望，更为可怕的是组织调整和人员变动使运营商员工逐渐失去归属感。待遇、事业、感情都没了，还有啥留人的招儿？
确实，中国移动曾经的金子招牌，在改制不明朗的前景下逐渐失去了安稳的含义。另外国企相对优势也没了，既没所谓的优越地位也没丰厚的收入了，而且还责任重大风险重大。
但这些只是表面的，还有很多更深层次的原因，实在不敢向外人道。
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最后再谈谈员工吐槽吧。
近几年来，中国移动员工吐槽的声音愈发热烈，从沉重的指标压力，到压抑的工作环境，从福利被逐步削减，到收入逐步逼近社会最低收入线，从全员营销、扫街扫楼，到那些怎么都卖不出去的产品，如果我们光看员工的吐槽声音，我们会以为员工都生活在水深火热当中。
但事实是，这些吐槽的员工已经跟不上中国移动发展的步伐，已经成为了中国移动发展的包袱。（这一点后面再详细谈）
作为对比，我们甚少听见有华为员工吐槽华为，甚至当华为遭遇危机，很多员工愿意降薪、降级去与华为共度时艰，为什么呢？简单一句话：干活舒服，心里不委屈。
其实，员工吐槽不可悲，可悲的是部分管理者，身居高位，往往听不见底层的声音，也看不到最真实的问题。管理者本人，可能就是公司最大的bug。
对于中国移动来说，真正危机的不是有问题，而是没有问题！员工的吐槽不可怕，可怕的是员工懒得吐槽！当然，员工公开“告状”结束后，真正的效果不是热闹，而是改变的成果。
高层人心思变，基层吐槽不断，这样的中国移动拿什么谈未来？！
– 未完待续 –
今天就先写到这，后面文章的章节如下：
第三篇：深陷中年危机的中国移动，尚能饭否？（下）
六、中国移动能否走出“中年危机”？
七、中国移动该怎么办？
第四篇：危机正在潜伏，中国移动50万员工如何面对“中年危机”？（上）
第五篇：危机正在潜伏，中国移动50万员工如何面对“中年危机”？（下）
