导 读
疫情之下，劣势无处藏身，痛点痛彻心扉。农商行、农信社等农村中小银行在金融科技方面的短板，被无限放大。
近日，多位农商行董事长、省联社科技部门负责人接受了《中华合作时报》记者的专访，绝大多数受访者认为，战略短板、技术短板、人才短板，是农商行最迫切需要解决的三大“科技短板”。
破解“战略短板”，切忌“头痛医头、脚痛医脚”，要“一盘棋”战略、调整组织架构；破解“技术短板”，不应过度依赖省联社和科技公司，要实行多级开发、“线上+线下”融合；破解“人才短板”，切忌“科技人员不懂业务、业务人员不懂科技”，要培养全能型、复合型人才。
危与机往往共存。数字化转型，对于农商行来说更是一个发展的新机遇。通过数字化转型，提升金融服务的针对性、便捷度、体验感，在核心客群中奠定差异化的竞争优势，是农商行必经的突围之路。
作者丨中华合作时报记者 蔡 靓
疫情之下，劣势无处藏身，痛点痛彻心扉。
如何提供优质的“非接触服务”？这是一道必答题，考验着每一位银行人。一时间，农商行、农信社等农村中小银行在金融科技方面的短板，被无限放大。
“Banking everywhere, never at a bank.（金融服务无处不在，就是不在银行网点。）”《Bank 4.0》作者Brett King对于“银行4.0时代”的预言已在眼前。
“加快数字化转型已经是生存问题，而非发展问题。”近日，多位农商行董事长、省联社科技部门负责人接受了《中华合作时报》记者的专访，绝大多数受访者认为，战略短板、技术短板、人才短板，是农商行最迫切需要解决的三大“科技短板”。
破解“战略短板”：
忌：“头痛医头、脚痛医脚”
宜：“一盘棋”战略，调整组织架构
“我们很多所谓的科技创新，是针对某一个或几个业务点，比如信贷、支付、电商等，头痛医头、脚痛医脚，缺乏全局的统筹。”北方一家农商行董事长认为，战略短板，是农商行数字化转型困难的根本症结。
没有系统性的战略规划，让农商行的数字化转型之路异常艰难：
其一是，资源投入分散，投入大、产出少；其二是，银行条线、部门各自为政，协同效率低。
“前线”人员对此体会更深。
“业务部门和科技部门各有各的想法，谁也说服不了谁。”东部地区一家农商行科技部负责人表示，农商行的传统组织架构，都是以产品为中心的部门制，每个部门负责自己的业务，互不干涉、协作困难；决策链条是一环扣一环，效率较低。
而真正的数字化，不仅仅是业务流程的线上化，更需要配套的支撑，比如管理的体系化、组织的敏捷化等。
如何破解“战略短板”？
一位业内人士指出，数字化转型的第一步，应该是思想上的变革。
“最关键的不是要做IT咨询规划，而是要将农商行的整体发展战略和科技的推动力牢牢结合在一起，制定‘一盘棋’战略。”他重点提示了人们常犯的一个错误 。
第二步，围绕数字化转型战略，调整组织架构、业务模式、业务流程等。
在数字化转型中走在前列的农商行，最早注意到这些问题。
以浙江义乌农商银行为例。2017年，该行就提出“‘互联网+’战略”，董事会层面制定数字化转型战略，经营管理层制定数字化转型方案，同时设立了“大数据中心”。
“协同推进机制”随即跟进。该行打破原有组织架构，围绕经营决策层、风险管理层、客户营销层、业务产品层、基础数据层，设立了“数据治理”“风控数字化”“行政管理数字化”“考核评价管理数字化”“营销数字化”五个项目推进小组，负责数字化转型具体项目的实施推进。
推进小组每月召开一次会议，对数字化转型项目进行分析和评估，找到问题、差距，明确下一步工作目标、推进措施等。
安徽亳州药都农商银行围绕数字化转型的创新业务，建立了多个跨部门的“项目组”，保障各部门间高效协同、项目组高效运转。
“我们的业务核心，不在任何一个业务部门，而在每一个项目组里。以项目组为核心，多部门协同作战。”该行相关负责人介绍说，每个项目组牵头人通常为某部门负责人，项目组召集跨部门会议，不需要分管领导协调安排，围绕项目组工作展开的会议讨论、执行落地等所有工作，各部门可以全力配合、迅速推进。
破解“技术短板”：
忌：过度依赖省联社和科技公司
宜：实行多级开发，“线上+线下”融合
和大中型银行相比，农商行的“技术短板”，更是捉襟见肘。
“基层行社人财物跟上不、开发能力弱、开发权限少；省级决策走流程复杂、时间长，核心系统支撑不畅、无法有效进行数据交互；还有很多五花八门的系统对接不畅、互不兼容。”西部地区一家农商行董事长很是无奈。
这导致的后果是，农商行金融科技创新过度依赖省联社、科技公司；数字化产品、应用场景单一，吸引不了客户，引流客户进来，也面临无“菜”可选的窘境。
事实上，农信系统“大平台+小银行”的机制，在发展金融科技方面是有优势的。
省联社构建大型科技系统，能为基层行社省去大量的人财物投入；基层行社拥有人熟、地熟的线下优势，可以敏锐捕捉到客户需求，决策链短、调整快。
如何发挥优势，弥补“技术短板”？
对于省联社而言，需要提升科技支撑、响应能力，统筹兼顾好“保持技术架构和业务架构的完整性、统一性”和“满足辖内不同行社的差异化需求”这二者的关系。
东部地区一家省联社相关负责人认为，实现“中台敏捷技术架构”是个突破口，可以让农商行在省联社系统上开发自己的APP、打造专属的产品，构建“省联社搭台、农商行唱戏”的“百行百面”新格局。
前述西部地区农商行董事长也提出了“实行多级开发”的建议：
共性多、复杂程度高的系统，由省联社组织开发；基层行社自身个性化的业务需求，可自主开发，由省联社配合完成相关接口开放、数据交互等工作。
对于农商行而言，则需要加强“线上+线下”融合。
“农商行发展线上业务，要在强化线下优势的基础上，以线下反攻线上，最终实现线下线上融合。”东部沿海地区一家农商行董事长强调说。
一些农商行成功实现数字化转型的路径，正是如此。
湖南资兴农商银行打通了农户、政府、商户和银行间的数据鸿沟，建立了“数字乡村”数据库：
通过向行政村派驻“金融村官”、建设金融服务站开展全面走访和整村授信，精准采集农户基础数据；通过与政府党建共创、在“网格地图”上为政府开通政务（网格）管理端口，获得相关政务数据；通过建设积分商城、打造交易场景，将银行、商户、客户和产品等纳入金融生态圈中，构建交易闭环、获取更多数据。
在此基础上，该行通过数据分析与运用，实现了供应链、销售链和价值链的有机融合，人流、物流和资金流的高效融通，构建了以农商行为中心的“线上+线下”金融生态圈。
在“线上+线下”融合的过程中，除了要强化线下优势，加强数据治理也尤为重要。
“数据治理是数字化转型的基石。”浙江禾城农商银行董事长施贤军强调，不仅需打通前端数据来源，还要建设数据处理和分析系统平台，提升敏捷开发能力。
他提出，在搭建“360度客户数据平台”的基础上，可以通过“三步走”来“获客”和“活客”：
第一步，明确重点客群，进行专业、高效的诊断和画像，并获得客户洞察；第二步，挖掘存量客户，打破组织边界，选择合适的渠道和手段规模化获客；第三步，生态化场景切入，挖掘不同场景下的银行产品价值，实现高效精准获客。如：针对支付类产品、基础类产品、智慧类产品等，与学校、医院、社区等建立排他、深度合作的强场景，以此来提升客户转化效率。
破解“人才短板”：
忌：科技人员不懂业务，业务人员不懂科技
宜：培养全能型、复合型人才
“依靠省联社但不依赖省联社、依托科技公司不依赖科技公司”，这是农商行数字化转型的制胜法则，要真正实现这一点，还需要培养农商行自己的人才队伍。
“我们的科技人员占比不足5%，在科技人员培养方面也十分乏力，这样很难有效应对数字化转型的需要。”北方某省一家农商行董事长非常苦恼。
“现有团队，可以说是科技人员不懂业务，业务人员不懂科技。以客户需求为核心的开发能力比较弱，为客户提供服务的响应能力也不强。”另一位董事长指出。
他认为，理想的团队，应该是一支敏捷高效的“全能型、复合型”人才队伍。
“既懂业务、又懂科技，能够敏锐捕捉客户的需求，快速开发出适合的新产品，或者迅速将原有产品调整升级。”他补充道。
要打造“理想的团队”，并非一蹴而就。
一些农商行采用了“自主培养+人才引进”相结合的模式，培育数字化转型人才队伍。
不过，对于扎根县域的农商行来说，从外部引进金融科技人才，并非易事。“自主培养、边干边学”的方法，对于大部分农商行而言，更容易落地。
东部地区一家农商行下派科技部老总到基层做支行长，科技人员做客户经理和分理处主任，熟悉基层业务、打通数据来源后，上调总行成立数据中心，把数据和营销打通。
“可以从小系统、小项目做起，勤加练手，主动参与科技公司项目研发各环节，逐步锻炼自己的队伍。”安徽亳州药都农商银行董事长许绍普介绍说。
据悉，和该行合作过的第三方科技公司，大多有着同样的感受：合作中相对省心省力，行里员工对外包项目的参与度非常高。
该行的纯线上贷款产品“金农易贷”上线三年多来，优化了300余次，上线初期两天一优化，后期一月一优化，都是该行员工策划执行。
这也使得该行业务部门与科技部门高度融合、配合默契。每个创新产品的研发，从提需求、写说明、出方案，到画原形图、调模型……各项工作全程参与，几乎所有业务部门都具备了这些能力。一批既懂业务、又懂科技的复合型人才，迅速成长起来。
结 语：
危与机往往共存。
数字化转型，对于农商行来说是发展的新机遇。
通过数字化转型，提升金融服务的针对性、便捷度、体验感，在核心客群中奠定差异化的竞争优势，是必经的突围之路。
“数字化转型不是什么难以企及的目标，‘先干起来’很重要。”东部沿海地区一家省联社理事长的话，道出了数字化转型的真谛。
（点击图片查看蔡靓代表作品）
